Ankieta


Polecamy
System reklamy Test



A A A

Czynniki kształtujące wielkość zarządu przedsiębiorstwa

Pralki przemysłowe
www.abrilux.pl
Najlepsza jakość i skuteczność.
Zamiast pralni chemicznej!
Wielkość zarządu przedsiębiorstw handlowych zależy od różnorodnych czynników.

Oprócz omówionego już wpływu zakresu działania istotną przyczyną różnicującą rozmiary zarządu są warunki działalności, a zwłaszcza stopień rozproszenia sieci oraz stan bazy materialno--technicznej. Z reguły koncentracja pomieszczeń biurowych, a w przypadku przedsiębiorstw zintegrowanych usytuowanie ich w bazie magazynowej (np. Oddział WPHS w Pruszkowie) umożliwiają ograniczenie liczby pracowników. Nieliczne tylko przedsiębiorstwa handlowe mają takie warunki; zdecydowana większość pracuje w małych, nieodpowiednich lokalach biurowych, często rozrzuconych w kilku odległych punktach.

Czynnikiem wpływającym na wielkość i sprawność działania komórek zarządu jest stan wyposażenia w maszyny i urządzenia, zwłaszcza maszyny do fakturowania, księgowania i wielodziałaniowe maszyny liczące. Ograniczone możliwości dostaw tego importowanego sprzętu powodują konieczność ręcznego wykonywania czynności fakturowania i ewidencji w większości przedsiębiorstw.

Wzrost obciążenia pracowników przedsiębiorstw handlowych wywołuje również brak maszyn do fakturowania w przemyśle, gdyż dostawcy — ze względu na pracochłonność ręcznego fakturowania — wystawiają faktury obejmujące łącznie dostawy do sklepów zamiast faktur na poszczególne sklepy, którym przekazują jedynie nie wycenione dowody dostawy. Powoduje to konieczność wyceny tych dowodów zarówno w sklepach, jak i komórkach nadbudowy.

W celu optymalnego wykorzystania skromnego parku maszynowego została przyjęta zasada koncentracji maszyn do księgowania w stacjach maszyn liczących i zakładach rozrachunków zmechanizowanych, obsługujących wiele przedsiębiorstw. Przekazanie księgowania, rozliczeń inwentaryzacji i statystyki obrotu wiąże się z przesunięciem części pracowników do innej organizacji i zmniejszeniem nadbudowy w przedsiębiorstwie handlowym.

Do kolejnych czynników kształtujących zarząd należy zaliczyć:

— system zarządzania i planowania,

— system ochrony mienia,

— organizację pracy,

— poziom kwalifikacji kadr.

Obowiązujący do niedawna system zarządzania i planowania wpłynął w znacznym stopniu na sformalizowanie struktur organizacyjnych i rozbudowę komórek (stanowisk pracy) w zarządzie przedsiębiorstw. Przekazywane przedsiębiorstwom liczne dyrektywne zadania i wskaźniki planowe ukierunkowały działalność poszczególnych komórek na realizację wycinkowych zadań. Na przykład dział zatrudnienia realizował często zadania planu zatrudnienia i funduszu płac w oderwaniu od wykonania planu sprzedaży i jej struktury, a dział inwestycji, niezależnie od potrzeb rozwoju sieci, zainteresowany był raczej niższym limitem inwestycyjnym ze względu na trudności wykonawstwa.

Odpowiednio do podziału kompetencji departamentów w resorcie i Komisji Planowania wyodrębnione zostały — oprócz grupy komórek obrotu towarowego i usług — komórki planowania i sprawozdawczości, organizacji, inwestycji, zaopatrzenia materiałowego, kadr, zatrudnienia i płac, socjalne, finansowe, księgowości, rewizji, transportu, administracyjno-gospodarcze oraz stanowiska pracy bhp, przeciwpożarowe i do spraw prawnych. Zespoły tych jednostek nastawione były na realizację zadań i wytycznych otrzymywanych od odpowiednich komórek instytucji nadrzędnych (centrali, resortu), co utrudniało integrację komórek zarządu i stanowiło bezpośrednią przyczynę różnego obciążenia i wydajności zatrudnionych w nich pracowników.

Sprawność funkcjonowania zarządu ograniczało ponadto podwójne podporządkowanie części przedsiębiorstw władzom terenowym (Prezydium Powiatowych i Wojewódzkich Rad Narodowych) i Ministerstwu Handlu Wewnętrznego.

Omówione czynniki spowodowały znaczne sformalizowanie pracy komórek zarządu, a nawet osłabienie zainteresowania podstawowymi zadaniami przedsiębiorstwa. Przejawem tego są m. in. różne godziny pracy administracji (7—15 lub 8—16) i placówek operatywnych (np. sklepów z art. spożywczymi 6—19, a nawet 6—20, i sklepów z art. przemysłowymi 11—19), największe trudności w pracy sieci występują w godzinach szczytowych zakupów, tj. wczesno-rannych i popołudniowych 15—19.

Za przejaw zrutynizowania pracy i sformalizowania struktur organizacyjnych należy potraktować opory i trudności w przeprowadzaniu integracji przedsiębiorstw detalicznych i hurtowych. W wielu formalnie zintegrowanych przedsiębiorstwach działają nadal dyrekcje lub piony detalu i hurtu, a nawet utrzymywane są oddziały wyodrębnione na zasadzie pełnego rozrachunku gospodarczego.

Doskonalenie systemu planowania i zarządzania podjęte po VI Zjeździe partii58, zwłaszcza zmiany w systemie ekonomiczno-finansowym, tworzą warunki bardziej elastycznego prowadzenia działalności handlowej i integracji wysiłków wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. Proces dostosowania metod działania i struktur organizacyjnych do zmienionych warunków wymaga jednak pewnego czasu i może znaleźć wyraz m. in. również w wielkości i strukturze zatrudnienia nadbudowy dopiero w następnych latach.

Kolejnym czynnikiem utrudniającym sprawną pracę wielu komórek przedsiębiorstwa jest system ochrony mienia oparty na odpowiedzialności materialnej na zasadzie domniemania winy za niedobór majątku powierzonego pracownikom. Rygorystyczne egzekwowanie odpowiedzialności materialnej spowodowało sformalizowanie czynności związanych z dokumentacją ruchu towarów, inwentaryzacją i rozliczaniem. Zespół tych czynności był przez wiele lat przedmiotem szczególnej uwagi i zaabsorbowania nadbudowy.

Niedostateczne współdziałanie komórek zarządu, wywoływane omówionymi czynnikami, odbija się negatywnie na organizacji pracy nie podporządkowanej wiodącym zadaniom poszczególnych okresów.

Do zasadniczych mankamentów organizacji pracy należy zaliczyć:

— nieprzestrzeganie hierarchii celów i zadań wynikających z potrzeb zaopatrzenia rynku i rozwoju przedsiębiorstwa,

— działanie bez odpowiedniej perspektywy w następstwie koncentrowania wysiłków na rozwiązywaniu doraźnych trudności,

— dublowanie czynności (np. ewidencji — ewidencja ruchu towarów w kartotekach: dyspozycyjnej, magazynowej ilościowo--wartościowej oraz sprawozdawczości),

— znaczne różnice w obciążeniu komórek i pracowników. Ważnym czynnikiem wpływającym na liczebność i jakość pracy komórek zarządu jest poziom kwalifikacji kadr. Obecnego poziomu kwalifikacji, niezależnie od osiąganego wzrostu, nie można uznać za zadowalający w świetle wymagań nowoczesnej organizacji pracy i potrzeb dynamicznie rozwijającego się rynku wewnętrznego. Wzrastający w szybkim tempie i różnicujący się popyt ludności wymaga wnikliwej obserwacji zjawisk rynkowych i -dostosowania do nich sposobów działania i organizacji przedsiębiorstwa handlowego. Zadania te mogą realizować pracownicy mający nie tylko niezbędne formalne kwalifikacje zawodowe, ale róWnież odpowiednie cechy psychiczne, wyrażające się w skłonnościach do podejmowania nowych czynności (prac), uzupełniania wiadomości i rozszerzania horyzontów. Mała elastyczność działania placówek operatywnych i niedostatki organizacji pracy samego zarządu wskazują na konieczność podwyższenia poziomu jej kwalifikacji.