Ankieta


Polecamy
niedożywienie
Niektóre ze znanych kancelarii nie oferują porady prawnych online - niełatwo powiedzieć czy jest to błąd czy nie
Dochodzenie odszkodowań górniczych Konin



A A A

Intensyfikacja pracy

Często osiągnięte przez przedsiębiorstwa wskaźniki ekonomiczne były wyrazem polityki intensyfikacji pracy, a nie zwiększonej gospodarności przedsiębiorstw. Nakazowe zaniżanie wskaźnika funduszu płac pracowników bezpośrednio związanych z realizacją sprzedaży doprowadzić może do obniżania wielkości, a szczególnie jakości zespołów pracowniczych decydujących o poziomie świadczonych usług handlowych.

Świadczy o tym także opinia Komisji Handlu nadzorującej Zjednoczenie, w którym zgrupowane były badane przedsiębiorstwa. Wskazywała ona, że trudności w sprawach kadrowych wypływają także z tego, iż na skutek wieloletniej praktyki planistycznej osobowy fundusz płac nie zapewniał takiego wzrostu liczby pracowników dla nowo uruchamianych sklepów, który zabezpieczyłby pełną obsadę wszystkich stanowisk pracy. Przedsiębiorstwa w tej sytuacji wygospodarowywały pracowników z istniejących sklepów. W efekcie powstawały w sklepach nie obsadzone stanowiska robocze, które w 1970 r. szacowano na 650 w skali handlu spożywczego w Warszawie.

Należy więc stwierdzić, że tempo wzrostu obrotu, zatrudnienia i funduszu płac ustalane było poza przedsiębiorstwem, a nawet poza resortem handlu wewnętrznego. Już w planie dla resortu handlu podawano w formie wskaźników dyrektywnych relacje ekonomiczne między planem sprzedaży detalicznej, średnim zatrudnieniem, wydajnością pracy i przeciętną płacą w działalności operatywnej przedsiębiorstw detalicznych 18. Chociaż proces centralnej alokacji zasobów ma swoje uzasadnienie społeczne, opisana poprzednio praktyka oparcia całego procesu planowania na wskaźnikach porównawczych z wykonaniem w roku poprzednim pociąga ryzyko podejmowania decyzji nie uwzględniających lokalnych warunków działania danego przedsiębiorstwa. Proces planowania zatrudnienia i funduszu płac dla przedsiębiorstw handlowych był przede wszystkim przejawem troski centralnych organów gospodarczych o zbilansowanie planów podaży masy towarowej z siłą nabywczą ludności w powiązaniu z polityką zatrudnienia. Niekiedy odbywało się to kosztem rzeczywistych potrzeb przedsiębiorstw, które w przedstawionym powyżej procesie planowania stanowią sprawę podrzędną.

Nakazowe ustalanie zadań planowych doprowadza do sytuacji, w której przedsiębiorstwa wolą biernie oczekiwać niż występować z własnymi inicjatywami. Elementem utrudniającym zwiększenie inicjatywy przedsiębiorstwa w procesie planowania zatrudnienia i funduszu płac jest także praktyka licznych korekt planu już w trakcie jego realizacji. Były nimi przede wszystkim zmiany w tzw. relacjach ekonomicznych, podejmowane przez centralne organa gospodarcze.

W stosunku do pracowników komórek zarządu przedsiębiorstw korekty planu zatrudnienia i funduszu płac wynikały np. z decyzji resortu o tzw. „zamrożeniu" wielkości zatrudnienia do stanu na określony dzień, z decyzji o zmniejszaniu o określoną wielkość zatrudnienia w terminie do końca danego roku itd.

Oprócz korekt przeprowadzanych z inicjatywy COG wyróżnić można korekty przeprowadzane z inicjatywy przedsiębiorstw. W sytuacji trudności kadrowych (głównie wśród personelu sprzedażowego) spowodowanych brakiem funduszy na zatrudnienie dodatkowych pracowników, przedsiębiorstwa za pośrednictwem Zjednoczenia występowały o zwiększenie puli funduszu płac. Tą drogą np. badane Zjednoczenie uzyskało w 1969 r. dodatkowy fundusz płac w wysokości 1400 tys. zł, z czego 800 tys. zł na dodatkowy nabór sprzedawców.

W badanych latach Zjednoczenie rokrocznie występowało o korekty planu zatrudnienia i funduszu płac. Jeszcze częściej robiły to przedsiębiorstwa w stosunku do Zjednoczenia.

Wydaje się, że praktyka częstych korekt planu zatrudnienia i funduszu płac działa destruktywnie na gospodarowanie kadrami pracowniczymi w przedsiębiorstwach handlowych. W zasadzie zawsze pozwala mieć nadzieję na uzyskanie dodatkowego przydziału. Jednocześnie stwarza atmosferę niepewności co do ostatecznego „wzorca rozliczeń" przedsiębiorstwa, jakim są zadania planowe. Wymagała także powtórnej analizy poprawność tzw. relacji ekonomicznych. W sumie stanowiła dla przedsiębiorstwa pewną barierę wdrażania perspektywicznych zamierzeń w zakresie doboru kadr oraz właściwej polityki kadrowej w stosunku do już zatrudnionych pracowników.

Nie poprzestając na analizie tych elementów planowania zatrudnienia i funduszu płac, które w zasadzie ustalane są poza przedsiębiorstwem handlowym, warto przedstawić faktyczne możliwości przedsiębiorstw w kształtowaniu planu. Przedsiębiorstwa sporządzając plan szczegółowy mogły ubiegać się w jednostce nadrzędnej o zmianę wskaźników. Potrzebę podwyższenia wskaźnika funduszu płac uzasadniały najczęściej: wykalkulowanym spadkiem średniej płacy (często spadek występuje przy zaostrzeniu regulaminu premiowania czy też ograniczeniu pracy w godzinach nadliczbowych); koniecznością „przeszeregowania" pracowników, którym daje prawo do tego taryfikator płacy; koniecznością zwiększania funduszu premiowego w relacji do płac zasadniczych w ramach ustalonych norm; chęcią przyjmowania pracowników wykwalifikowanych, a nie obniżania jakości kadr w handlu.

Ponieważ zależności pomiędzy obrotami, wydajnością pracy a przeciętną płacą nie są i nie mogą być unormowane, stawały się one powodem licznych przetargów przedsiębiorstwa z jednostkami nadrzędnymi. Jednostki nadrzędne już od 1970 r. zmierzają do pewnej normalizacji w tym zakresie. Zdaniem resortu zainteresowanego realizacją planu wynikającego dla handlu wewnętrznego z NPG, przedsiębiorstwa reprezentowały niezadowalający poziom „metod planowania obrotów, zatrudnienia i płac, zwłaszcza w podziale na sklepy".

Do podstawowych niedociągnięć w tym zakresie zaliczano:

— ustalenie planów obrotów poszczególnych sklepów bez dostatecznego oparcia ich na analizie warunków działalności i prawidłowości relacji między zadaniami i środkami przeznaczonymi na ich realizację,

— brak dostatecznej analizy obciążenia pracowników planowymi obrotami i analizy wykorzystania czasu pracy w poszczególnych sklepach,

— niedostateczne uwzględnienie w planach przedsiębiorstw możliwości poprawy wykorzystania powierzchni sprzedażowej oraz usprawnienia organizacji pracy w sklepach.

W celu eliminowania tych nieprawidłowości zalecano opracowywanie planów dla sklepów na podstawie jednolitych wskaźników techniczno-ekonomicznych w planowaniu i analizie jego wykorzystania. Przedsiębiorstwa zobowiązane zostały do prowadzenia kartotek tych wskaźników dla poszczególnych sklepów oraz zbiorczych arkuszy analitycznych dotyczących wszystkich sklepów. Mają one umożliwić porównywanie efektywności sprzedaży detalicznej w ujęciu branżowym i czasowym.

Z punktu widzenia interesów resortu posunięcia te stanowiły podstawę eliminowania niegospodarności w dysponowaniu kadrami pracowniczymi w placówkach handlowych. Czy jednak rzeczywiście aż centralne organa gospodarcze musiały ingerować w proces wewnętrznego rozdziału przydzielonych przedsiębiorstwom środków płacowych?