Ankieta


Polecamy
warto znać opinie o hobot 268 jeden z najlepszych robotów sprzątających z jakim miałem okazje pracować



A A A

Wykorzystanie kwalifikacji zatrudnionego personelu

O jakości pracy załogi przedsiębiorstwa decydują kwalifikacje formalne (poziom wykształcenia i staż pracy) oraz szeroko pojęte predyspozycje psychiczne, a także fizyczne poszczególnych pracowników. Elementy te podlegają procesowi ciągłej ewolucji, której siłą motoryczną jest skłonność pracownika do podnoszenia kwalifikacji zawodowych, akcje doskonalenia zawodowego inicjowane przez przedsiębiorstwo oraz wpływ środowiska pracy związanego z wykonywaniem konkretnych obowiązków służbowych.

Analizując proces wykorzystywania szeroko rozumianych kwalifikacji zawodowych, warto przypomnieć kilka prawd uznanych, ale często z dużymi oporami realizowanych. Należy wyjść z założenia, że właściwe powiązanie kariery zawodowej z cechami osobowymi pracowników decyduje o wartości pracownika w przedsiębiorstwie i dla przedsiębiorstwa. Realizacja hasła „właściwy człowiek na właściwym stanowisku" oraz zasady systematycznego rozliczania pracowników z wykonywanej pracy stanowią trzon polityki kadrowej, w której dominuje troska o właściwe dysponowanie jakościowymi cechami załogi pracowniczej. Rozliczanie pracowników rozumieć należy jako ocenę popartą awansem zawodowym lub w przypadku oceny negatywnej — zahamowaniem możliwości osiągania korzyści materialnych lub pozamaterialnych. Wydaje się, że tylko w takich warunkach może rozwijać się zainteresowanie pracowników podwyższaniem wyników swej pracy. Przy prawidłowej organizacji pracy w przedsiębiorstwie tacy pracownicy stanowić mogą niezawodne tryby funkcjonowania mechanizmu, jakim powinno być każde przedsiębiorstwo (nie tylko handlowe).

Jeśli awans zawodowy zawęzić do podwyżek, korzyści materialnych (głównie płaca zasadnicza), w przedsiębiorstwach handlowych można się zetknąć z dwoma rodzajami awansów. Pierwszy to niejako automatyczne tzw. „przeszeregowanie" pracowników do wyższej grupy płacowej w związku z uzyskaniem wymaganych w taryfikatorze kwalifikacji oraz dobrą opinią u przełożonych. Tak rozumiane przeszeregowanie odbywa się w ramach widełek płacowych przewidzianych dla konkretnego stanowiska pracy, a w przypadku pracowników sklepowych dotyczy także formalnego awansu ze stanowiska młodszego sprzedawcy na stanowisko sprzedawcy, a następnie starszego sprzedawcy. Ponieważ tego typu awans wymaga od przedsiębiorstwa posiadania odpowiednich środków płacowych, w praktyce notuje się liczne trudności w realizacji tej sprawy we właściwym czasie i wysokości podwyżki. Przedsiębiorstwo mogło awansować pracowników praktycznie dwa razy do roku w miesiącu styczniu i sierpniu. Wynikało to z przestrzegania tzw. 1/12 planowanego funduszu płac. W praktyce wymagano od przedsiębiorstwa dokonywania wszelkich podwyżek płacowych tylko w miesiącu styczniu, a w sierpniu rozdysponowania ewentualnych oszczędności funduszu płac pierwszego półrocza w sposób nie pozostawiający trwałych śladów w planowaniu funduszu płac na rok następny (np. w formie premii).

Wydaje się, że sztywne przestrzeganie tej zasady wpływało ujemnie na sposób awansowania pracowników. Wzgląd na korzyści społeczne awansów — propagandowe i wychowawcze — wymaga ustalenia ich w dniach uroczystych dla przedsiębiorstwa, grup i organizacji społecznych całego kraju, np. w Dniu Handlowca, Dniu Kobiet, Dniu Święta Pracy, 22 Lipca itd. Wymagałoby to pewnych zmian w zasadach planowania i gospodarki funduszem płac na dokonywanie przeszeregowań nawet tych, które związane są z objęciem wyższego stanowiska pracy w sklepie. Z drugiej zaś strony, chociaż formalnie tzw. przeszeregowania płacowe miały być uwzględnione wcześniej w planie zatrudnienia i funduszu płac, nakazowo ustalony wskaźnik płac (i jego wpływ na wielkość zatrudnienia) zmuszał niekiedy przedsiębiorstwa do rezygnowania z podwyżek na rzecz zatrudnienia dodatkowych pracowników. W innych zaś sytuacjach zalecane wygospodarowanie środków na podwyżki w ramach przyznanej wielkości płac, często oznaczały konieczność zmniejszenia zatrudnienia — nawet w sytuacji faktycznego braku w nim ukrytych rezerw.

Trudno więc za nienadążanie w realizacji przeszeregowań płacowych pracowników winić tylko przedsiębiorstwa. Niewątpliwie największy wpływ miała zasada rocznego przydziału środków na wszelkie podwyżki płac w ramach planu zatrudnienia i funduszu płac. Jak wynika z materiałów ilustrujących ówczesną politykę płac w stosunku do przedsiębiorstw handlowych, roczne plany funduszu płac zakładały dla całego handlu wewnętrznego około 2% wzrostu przeciętnych płac na awanse z tytułu wzrostu kwalifikacji i stażu pracy. Wydaje się, że usprawnień w tym zakresie należy szukać nie tylko w podniesieniu wydajności tego wskaźnika, ale głównie w uelastycznieniu zasad dysponowania tym funduszem. Drugi rodzaj awansu to awanse służbowe na stanowiska kierownicze w placówkach operatywnych i w zarządzie przedsiębiorstw. Nie wnikając w ich specyfikę należy jednak podkreślić, że decyzje tego typu podejmowane są ostatecznie poza przedsiębiorstwem, chociaż — oprócz awansowania osób na główne stanowiska kierownicze (dyrektorzy i główny księgowy) — wnioskodawcą jest samo przedsiębiorstwo. Odpowiednie stanowiska przewidziane są w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa i mają zabezpieczenie w funduszu płac.

Problematyka awansów i przesunięć uzasadnionych rzeczywistymi kwalifikacjami zawodowymi poszczególnych pracowników nie pozbawiona jest wpływu czynników subiektywnych, zależnych od stosunków międzyludzkich w zakładzie pracy. Wydaje się jednak, że lepsze warunki pracy w handlu oraz zwiększenie udziału organów samorządowych w ocenie przydatności kolegów w pracy zawodowej stanowić mogą podstawowy element właściwego wykorzystania cech jakościowych czynnika ludzkiego w przedsiębiorstwach handlowych.

W interesie przedsiębiorstw leży nie tylko wykorzystywanie kwalifikacji członków załogi, ale także ciągłe ich podwyższanie. W badanych przedsiębiorstwach np. na podstawie akt personalnych oraz prowadzonych co kilka lat ocen kwalifikacji pracowników resortu handlu wewnętrznego (tzw. weryfikacje) ustala się aktualny stan kwalifikacji. Porównanie go z wymogami sprecyzowanymi w taryfikatorze pracy w handlu pozwala ustalić ewentualne braki wykształcenia niektórych pracowników. Ponieważ formalnie nabór pracowników odbywa się w oparciu o wymogi sprecyzowane w taryfikatorze, braki mogą występować u pracowników zatrudnionych jeszcze przed wprowadzeniem wymogów kwalifikacyjnych, tzn. przed 1957 r.

W określonych przypadkach pracownicy przedsiębiorstw mogą być zwolnieni z obowiązku uzupełnienia wykształcenia, a to głównie ze względu na podeszły wiek i długi staż pracy. Z usług szkolnictwa dla pracujących korzystają także dobrowolnie osoby skłonne podwyższać swoją wiedzę i kwalifikacje. W 1969 r. pracownicy dokształcający się w szkołach dla pracujących stanowili 3,1% ogółu zatrudnionych w badanych przedsiębiorstwach, a w 1970 r. 3,6%. Spośród uczących się trzy czwarte stanowili uczniowie szkół średnich.

Często można spotkać się ze zjawiskiem podejmowania nauki w szkołach średnich przez młodych sprzedawców, dla których motywem podjęcia nauki nie jest chęć podnoszenia kwalifikacji w wykonywanym zawodzie, ale raczej uzyskanie atrakcyjniejszej pracy poza placówką handlową, a często poza przedsiębiorstwem handlowym.

Wydaje się, że szkolnictwo dla pracujących stwarza duże możliwości dla nie kontrolowanego przez przedsiębiorstwo podnoszenia kwalifikacji jego pracowników. Z różnych powodów — głównie natury społecznej — nie można oceniać negatywnie tego kierunku doskonalenia zawodowego. Z punktu widzenia interesów przedsiębiorstw handlowych, dysponujących stosunkowo niską konkurencyjnością warunków materialnych pracy, oznacza to jednak potencjalną stratę w przypadku zmiany miejsca pracy przez pracowników, którym stworzono warunki do nauki. Dlatego też większą chyba uwagę przywiązuje się do doraźnych akcji kursów i szkoleń.

Akcje te organizowane są w różnym wymiarze czasu zarówno w ramach, czasu pracy, jak i poza nim. Często stosowanym miernikiem efektów działalności „szkoleniowej" przedsiębiorstw jest liczba pracowników przeszkolonych rocznie. Z danych uzyskanych w badanych przedsiębiorstwach wynika, że w 1969 r. około 15% pracowników tych przedsiębiorstw objęto różnego typu kursami, a w 1970 r. prawie połowę personelu tych przedsiębiorstw, przy czym nie wszystkie kursy związane są z doskonaleniem zawodowym.

Nie analizując głębiej tego zjawiska, zależnego od konkretnego środowiska poszczególnych przedsiębiorstw (sytuacji kadrowej, organizacji szkoleń itd.) oraz ze względu na konieczność oceny jakościowej, a nie ilościowej — można jednak wysunąć pewne uwagi praktyczne.

Po pierwsze, wydaje się, że akcje doskonalenia zawodowego pracowników operatywnych przedsiębiorstw handlowych organizowane przez same przedsiębiorstwa powinny być koncentrowane wokół zagadnień usprawniania poziomu obsługi konsumenta (znajomość nowych towarów, kultura obsługi itd.) i być prowadzone „przy warsztacie pracy". Po drugie, w oparciu o warunki instytucjonalno-prawne, rozbudowane niedawno przez resort handlu wewnętrznego, pracowników zarządu przedsiębiorstw należy kierować co kilka lat na kursy w ośrodkach doskonalenia zawodowego, powołanych wyłącznie do prowadzenia tego typu działalności.

Jest rzeczą oczywistą, że efektywność wszelkiego typu akcji doskonalenia zawodowego zależy przede wszystkim od osobistego zainteresowania nimi samych pracowników. Dużo zależy jednak od organizacyjnego przygotowania samych akcji. Ciągła ocena wyników pracy oraz podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników przedsiębiorstwa jest tylko pierwszym warunkiem właściwej gospodarki kadrowej. Drugim powinno być bezpośrednio za nim postępujące awansowanie i przesuwanie pracowników na stanowiska pracy odpowiadające ich kwalifikacjom zawodowym oraz predyspozycjom fizycznym i psychicznym.